東莞書店貨架定制：一年新增1.1億消費者，曾經停滯的京東似乎又活了起來。

3月11日，京東發布2020年第四季度以及全年財報。數據顯示，過去的2020年，其年活躍消費者達到4.71億，同比增長30.3%。

此外，在9月到12月的第四季度，其營收達到2243億元，同比增長31.4%；非美國通用會計準則下（Non-GAAP），凈利潤24億元，同比增長194%。但帶動凈利潤大幅增加的一個主要因素并非來自經營利潤。四季度，京東其他營業外收入210億元，大幅增加主要是由于京東在上市公司的股權投資因市場價格增長。

東莞書店貨架定制：總體看，這是一份還算穩定的成績單。實際上，整個2020年，無論是營收還是用戶增長，京東都在保持著自己穩健的節奏。但正如京東零售的CEO徐雷自己所能感知的，即便穩健，市場卻對京東并沒有足夠高的熱情，“因為有一家你們覺得更性感的公司。”

一年前，大家還在討論誰是電商老二，但現在，僅從市值上看這已經是一個不需要再討論的問題——拼多多在市值上超過京東500多億美金（截至發稿前）。

無論是“下沉”還是從封閉走向開放，京東需要給市場講出更性感的故事。

去年年末，原本退居二線的劉強東瞄準社區團購，出來重新帶隊；與此同時，公司進行大的組織架構調整，被稱為下沉觸角的“京喜”走到舞臺中央；去年年底更是重新定位，努力撕掉自己只是一家“賣貨”公司的標簽。

但自稱為“古典電商”的京東，能夠在這些機遇面前實現它真正的轉型嗎？

01 

下沉戰略奏效了嗎？

東莞書店貨架定制：京東過去一年新增的用戶中，近8成以上來自二線以下城市。換句話說，是下沉戰略為京東帶來了新的增長。

也因此，作為下沉市場主力的“京喜”被推到了一個更加中心的位置。2020年9月改名，10月接入微信一級入口，12月從一個事業部上升為一個事業群，對京東來說，京喜的確是他們的“驚喜”。

這季財報中，“京喜事業群”還被單獨提出來被賦予更鄭重的使命，“深耕和擴大在下沉市場的影響力。”

具體而言，從一個事業部上升為事業群的“京喜”，如今囊括了原本的社交電商平臺京喜，納入了最新的團購業務，取名“京喜拼拼”，還將原來的便利店業務改名為“京喜通”。

看起來，社交電商京喜給了京東下沉的信心。但橫向對比，要為京東下沉戰略的勝負蓋棺定論還為時尚早。

去年1月，劉強東曾在員工內部信中提到，2020年要贏得下沉市場作為目標。一年過去，新增的1.1億消費者中近八成用戶來自下沉市場。

在下沉三劍客的橫向對比中，這很難說是一個出類拔萃的成績。拼多多在過去的一年里增加了將近2億的活躍消費者，仍是下沉王者。淘寶特價版則在上線的9個月里，月活用戶破億，全年活躍買家數量超過1億。

這個季度，年活躍消費者凈增了3000萬，但去掉大促和過年的影響，其實同比增速反而有所回落，從32%變成了30.3%。

或許看到了只靠社交電商這一個單兵難以實現更快速、更有力量的下沉，所以有了整合之后的京喜事業群。

而在新的事業群里，社區團購又是最被賦予厚望的下沉尖兵。問題是，它能扛起這面大旗嗎？

02 

劉強東做社區團購的成本與機會

京東在對社區團購的投入是顯而易見的。通過投資，外部拉來了興盛優選、美家買菜等伙伴，內部整合了友家鋪子、蛐蛐購和京東區區購等多個相關的業務，最關鍵的是，原本退居二線的劉強東都重新上陣。

創始人帶隊，意味著資源最大程度的傾斜和集中。拼多多的“多多買菜”由創始成員阿布帶隊，滴滴的“橙心優選”由經歷過網約車大戰的陳汀主導，都是類似的意思。

但從目前這個階段來看，京東在社區團購的機會尚未顯現，投入的成本卻已經影響到了利潤。

根據財報數據顯示，這個季度京東在營收同比上漲31.4%的情況下，營業利潤只有5.9億元人民幣，同比只上漲11%。換句話說，雖然凈利潤上漲將近200%，但其實大部分是來自投資收益，并非實際業務。

分拆成本結構可以看到，2020年的第四個季度，營銷成本增長26.7%，研發成本增長25.4%，并沒有超過收入的增幅。真正成本增長的來自履約費用和管理費用，各增長了34.2%和34.4%，正好都超過了收入增加的幅度。

履約成本的上升很好理解，對京東來說，做社區團購拼的優勢就是供應鏈和物流配送；而管理費用上，就在京喜事業群成立不久之后，相應地從采銷到運營，再到職能等崗位的招聘需求就已經同步出現了。

目前，每個參與“社區團購”這門生意的玩家都是抱著大投入的準備來的，京東肯定也不例外。但一個值得關注的問題是，對京東這樣一個不久前才實現扭虧為盈，并且在過去一段時間內，已經把利潤作為主要故事來講的企業而言，再次回到盈虧邊緣是否能夠讓市場安心？

或者換個問題，京東在社區團購的投入和它可能會取得的回報和結果上，是否值得？作為一個幾乎是最后一個入場的選手，京東在社區團購的優劣勢可以從三個方面來看：前端流量、中間的倉配以及最后端的生鮮供應鏈。

前端流量上，相比美團、滴滴、拼多多，京喜拼拼目前幾乎都是開城最少以及觸達用戶最少的平臺；倉配體系上，京東物流有比較成熟的經驗，或許可以復用；后端的生鮮供應上，京東也幾乎處在一個開始的階段。綜合而言，目前京東的社區團購有自己優勢，但一切還得觀望。

03 

2021年的轉型難題

其實，社區團購對京東來說，不僅僅是下沉到最廣闊市場的組合拳之一，也投射了京東想要轉型的希望。

2019年，在接受媒體的采訪時，時任京東零售CEO的徐雷形容京東商城的模式，“本質上中心化開放式貨架的電商，你可以叫它古典電商，已經不性感了，它有很多優點，也確實天然有缺點。”

優點方面有消費者層面的感知，自營商品、自建物流模式下的好和快。缺點層面則是單靠著自己賣東西，那毛利率低，天花板也低。

這個季度，京東的產品收入為1921億，而服務收入321億，雖然比例不斷在此消彼長之中，但自營產品的收入比例仍然高達85%。

京東一直想提升第三方服務的收入的比例，于是引入更多品牌入駐、開放物流。但前者和自己的自營業務邏輯上互相排斥，實際操作中也在互相競爭，因此想做成第二個“天貓”，幾乎不可能。

后者的確是不斷提升了服務收入的比例，但分拆上市反而是一個利益更大化的方案。就在今年的2月16日，京東物流就已經提交了招股書，上市后，財務獨立幾乎是必然的結果。

這就對京東零售提出了一個考驗，剝離了物流的上市公司，它應該朝哪里轉型，用哪些新的東西填補上來？

社交電商+社區團購帶來的下沉市場的拓展是轉型之一。獲取更多元的用戶，擁有更多元的品類是其中的答案之一。

以往，京東的優勢品類是3C數碼，用戶則聚集在一二線城市，但社交電商+社區團購帶來的則是更多的下沉用戶和復購率更高的日用百貨商品。上個季度的電話會上，徐雷就表示，他們希望未來日用百貨等商品會成為京東第一大品類。

另一方面，京東希望的轉型是把他們做自營的經驗，做線上零售企業的技術和能力轉化為另一種商業服務，即京東不斷提出的，轉型為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。

徐雷在一次采訪中說得更加具體，“比如今年雙11（2019年），京東開普勒項目（為合作伙伴提供的電商及技術解決方案）給整個京東帶來的GMV遠遠超過10%；再比如京東的企業服務，更多是采購解決方案，京東在全國七地幾百個人，有7套系統針對不同的訴求。”

這讓人想起亞馬遜從零售到技術公司的轉型，不過不管是為第三方公司提供技術解決方案還是供應鏈解決方案，京東目前都沒有給出一個非常顯著的成績。

目前看，雖然京東不斷地向市場兜售這些標簽，但技術公司、供應鏈服務公司這些概念仍然不足以徹底撕掉“零售企業”這個標簽，而要完成轉型的動作，京東似乎還有很長一段距離。

一年新增1.1億消費者，曾經停滯的京東似乎又活了起來。

3月11日，京東發布2020年第四季度以及全年財報。數據顯示，過去的2020年，其年活躍消費者達到4.71億，同比增長30.3%。

此外，在9月到12月的第四季度，其營收達到2243億元，同比增長31.4%；非美國通用會計準則下（Non-GAAP），凈利潤24億元，同比增長194%。但帶動凈利潤大幅增加的一個主要因素并非來自經營利潤。四季度，京東其他營業外收入210億元，大幅增加主要是由于京東在上市公司的股權投資因市場價格增長。

總體看，這是一份還算穩定的成績單。實際上，整個2020年，無論是營收還是用戶增長，京東都在保持著自己穩健的節奏。但正如京東零售的CEO徐雷自己所能感知的，即便穩健，市場卻對京東并沒有足夠高的熱情，“因為有一家你們覺得更性感的公司。”

一年前，大家還在討論誰是電商老二，但現在，僅從市值上看這已經是一個不需要再討論的問題——拼多多在市值上超過京東500多億美金（截至發稿前）。

無論是“下沉”還是從封閉走向開放，京東需要給市場講出更性感的故事。

去年年末，原本退居二線的劉強東瞄準社區團購，出來重新帶隊；與此同時，公司進行大的組織架構調整，被稱為下沉觸角的“京喜”走到舞臺中央；去年年底更是重新定位，努力撕掉自己只是一家“賣貨”公司的標簽。

但自稱為“古典電商”的京東，能夠在這些機遇面前實現它真正的轉型嗎？

01 

下沉戰略奏效了嗎？

京東過去一年新增的用戶中，近8成以上來自二線以下城市。換句話說，是下沉戰略為京東帶來了新的增長。

也因此，作為下沉市場主力的“京喜”被推到了一個更加中心的位置。2020年9月改名，10月接入微信一級入口，12月從一個事業部上升為一個事業群，對京東來說，京喜的確是他們的“驚喜”。

這季財報中，“京喜事業群”還被單獨提出來被賦予更鄭重的使命，“深耕和擴大在下沉市場的影響力。”

具體而言，從一個事業部上升為事業群的“京喜”，如今囊括了原本的社交電商平臺京喜，納入了最新的團購業務，取名“京喜拼拼”，還將原來的便利店業務改名為“京喜通”。

看起來，社交電商京喜給了京東下沉的信心。但橫向對比，要為京東下沉戰略的勝負蓋棺定論還為時尚早。

去年1月，劉強東曾在員工內部信中提到，2020年要贏得下沉市場作為目標。一年過去，新增的1.1億消費者中近八成用戶來自下沉市場。

在下沉三劍客的橫向對比中，這很難說是一個出類拔萃的成績。拼多多在過去的一年里增加了將近2億的活躍消費者，仍是下沉王者。淘寶特價版則在上線的9個月里，月活用戶破億，全年活躍買家數量超過1億。

這個季度，年活躍消費者凈增了3000萬，但去掉大促和過年的影響，其實同比增速反而有所回落，從32%變成了30.3%。

或許看到了只靠社交電商這一個單兵難以實現更快速、更有力量的下沉，所以有了整合之后的京喜事業群。

而在新的事業群里，社區團購又是最被賦予厚望的下沉尖兵。問題是，它能扛起這面大旗嗎？

02 

劉強東做社區團購的成本與機會

京東在對社區團購的投入是顯而易見的。通過投資，外部拉來了興盛優選、美家買菜等伙伴，內部整合了友家鋪子、蛐蛐購和京東區區購等多個相關的業務，最關鍵的是，原本退居二線的劉強東都重新上陣。

創始人帶隊，意味著資源最大程度的傾斜和集中。拼多多的“多多買菜”由創始成員阿布帶隊，滴滴的“橙心優選”由經歷過網約車大戰的陳汀主導，都是類似的意思。

但從目前這個階段來看，京東在社區團購的機會尚未顯現，投入的成本卻已經影響到了利潤。

根據財報數據顯示，這個季度京東在營收同比上漲31.4%的情況下，營業利潤只有5.9億元人民幣，同比只上漲11%。換句話說，雖然凈利潤上漲將近200%，但其實大部分是來自投資收益，并非實際業務。

分拆成本結構可以看到，2020年的第四個季度，營銷成本增長26.7%，研發成本增長25.4%，并沒有超過收入的增幅。真正成本增長的來自履約費用和管理費用，各增長了34.2%和34.4%，正好都超過了收入增加的幅度。

履約成本的上升很好理解，對京東來說，做社區團購拼的優勢就是供應鏈和物流配送；而管理費用上，就在京喜事業群成立不久之后，相應地從采銷到運營，再到職能等崗位的招聘需求就已經同步出現了。

目前，每個參與“社區團購”這門生意的玩家都是抱著大投入的準備來的，京東肯定也不例外。但一個值得關注的問題是，對京東這樣一個不久前才實現扭虧為盈，并且在過去一段時間內，已經把利潤作為主要故事來講的企業而言，再次回到盈虧邊緣是否能夠讓市場安心？

或者換個問題，京東在社區團購的投入和它可能會取得的回報和結果上，是否值得？作為一個幾乎是最后一個入場的選手，京東在社區團購的優劣勢可以從三個方面來看：前端流量、中間的倉配以及最后端的生鮮供應鏈。

前端流量上，相比美團、滴滴、拼多多，京喜拼拼目前幾乎都是開城最少以及觸達用戶最少的平臺；倉配體系上，京東物流有比較成熟的經驗，或許可以復用；后端的生鮮供應上，京東也幾乎處在一個開始的階段。綜合而言，目前京東的社區團購有自己優勢，但一切還得觀望。

03 

2021年的轉型難題

其實，社區團購對京東來說，不僅僅是下沉到最廣闊市場的組合拳之一，也投射了京東想要轉型的希望。

2019年，在接受媒體的采訪時，時任京東零售CEO的徐雷形容京東商城的模式，“本質上中心化開放式貨架的電商，你可以叫它古典電商，已經不性感了，它有很多優點，也確實天然有缺點。”

優點方面有消費者層面的感知，自營商品、自建物流模式下的好和快。缺點層面則是單靠著自己賣東西，那毛利率低，天花板也低。

這個季度，京東的產品收入為1921億，而服務收入321億，雖然比例不斷在此消彼長之中，但自營產品的收入比例仍然高達85%。

京東一直想提升第三方服務的收入的比例，于是引入更多品牌入駐、開放物流。但前者和自己的自營業務邏輯上互相排斥，實際操作中也在互相競爭，因此想做成第二個“天貓”，幾乎不可能。

后者的確是不斷提升了服務收入的比例，但分拆上市反而是一個利益更大化的方案。就在今年的2月16日，京東物流就已經提交了招股書，上市后，財務獨立幾乎是必然的結果。

這就對京東零售提出了一個考驗，剝離了物流的上市公司，它應該朝哪里轉型，用哪些新的東西填補上來？

社交電商+社區團購帶來的下沉市場的拓展是轉型之一。獲取更多元的用戶，擁有更多元的品類是其中的答案之一。

以往，京東的優勢品類是3C數碼，用戶則聚集在一二線城市，但社交電商+社區團購帶來的則是更多的下沉用戶和復購率更高的日用百貨商品。上個季度的電話會上，徐雷就表示，他們希望未來日用百貨等商品會成為京東第一大品類。

另一方面，京東希望的轉型是把他們做自營的經驗，做線上零售企業的技術和能力轉化為另一種商業服務，即京東不斷提出的，轉型為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。

徐雷在一次采訪中說得更加具體，“比如今年雙11（2019年），京東開普勒項目（為合作伙伴提供的電商及技術解決方案）給整個京東帶來的GMV遠遠超過10%；再比如京東的企業服務，更多是采購解決方案，京東在全國七地幾百個人，有7套系統針對不同的訴求。”

這讓人想起亞馬遜從零售到技術公司的轉型，不過不管是為第三方公司提供技術解決方案還是供應鏈解決方案，京東目前都沒有給出一個非常顯著的成績。

東莞書店貨架定制：目前看，雖然京東不斷地向市場兜售這些標簽，但技術公司、供應鏈服務公司這些概念仍然不足以徹底撕掉“零售企業”這個標簽，而要完成轉型的動作，京東似乎還有很長一段距離。